企业竞争取胜来源于与战略相适应的核心能力，而核心能力又来源于具备这些能力的核心人才，因此企业需要建立一系列对能力标准进行分级管理的体系与方法，华恒智信在此基础上，结合国内优秀研究成果和应用效果，推荐使用任职资格标准与管理体系。任职资格标准与管理体系主要包含四个主要部分，任职资格标准，任职资格定级评价，任职资格调整与管理，任职资格落实与反馈 .

1, 任职资格标准是企业确定的各层各类岗位人员任职的标准，它需要结合企业战略与文化和自身能力 / 核心能力来设定 , 其包含岗位任职的各项标准 , 例如潜能标准 , 经验标准 , 知识标准等等 , 目的两个 : 一，实现企业对核心能力的规划与管理，二，对具备核心核心能力的人才进行发展路径规划。 2, 任职资格定级评价，又称任职评价，是对在岗人员的一次能力评价，是人实际能力与岗位要求标准的一次对应过程 , 经过评价可以相应的得出成绩和结果 , 其目的是分析企业现在人员与组织需要之间的实际差距到底有多大，再进一步利于培训提高和未来工作改进方向的明确 . 3, 任职资格调整与管理，是将评价结果依据相关的调整标准分别对应，华恒智信在此基础上开发出一套对应的五等级 / 七等级对应表和职能规划表等系列工具，以实现人才有序调整与规划 . 4, 任职资格落实与反馈，主要是指将任职资格标准具体落实的明确 , 任职资格结果的落实主要指企业依据任职者评价结果 , 对应调整 , 作为人才选、留、提、用等的依据的过程，其分别落实在制度层面和执行层面上，例如人员评价结果优秀的人才将对应任职能力提升 , 其收入具体变化多少 , 怎样变化 , 如果培训 , 培训的重点是什么等等。华恒智信相信企业通过使用任职资格标准与管理体系的建立，可以逐步实现量化管理企业能力的目的 , 也能促进企业核心能力的不断成长与发展。

　　员工做事讲规则，办事求效率一直是每个企业期望员工实现的职业化标准，但什么是职业化标准？职业化标准应该如何建立？围绕这个问题，华恒智信积极向国外同行借鉴和学习，深入进行冰山模型的研究到职业化行为规则建立，我们认同员工职业化管理可以归纳为三个层次的结论：第一层面是：职业行为，也就是在岗人员遵守的职业行为，第二层面是职业技能，也就是在岗人员胜任本岗位要求时所需要职业技能与职业经验，第三层面是职业素养，也就是在岗工作应该具备的职业操守和职业素质。
　　 华恒智信认为，这三个层面缺一不可，但也不能对所有岗位一概而论，对有些岗位而言，应该以职业行为为中心，而对另外一些岗位却需要以技能为核心，这些核心关注点的选择是因岗位的不同而不同。企业需要专业的工作分析手段来分析岗位工作行为与标准 , 以设定相应岗位的职业行为规范。
　　 华恒智信一般为设计的企业《职业化手册》有三种类别，类别一：行为规范与形象规范，类别二：工作规范、工作程序与标准要求以及胜任标准，类别三：相关职业操守手册（案例集）同时为了确保执行落实，我们一般要求严格执行并制定相应的检查制度，以确保执行的准确和持久，另外还需设定相应的例外事项处理程序 , 授权标准和相应处理的原则等内容。通过设计该手册，逐步让任职者真正了解自己的哪些行为，哪些技能和要求与职业化有差距 , 应该做的标准是什么 . 同时也为职业化培训 OJT 提供了准确的参考依据。

　　职务是一系列职位的总称，职务描述就是描述某职务的任务、职责和责任以及工作标准的过程，在岗工作首先需要明确岗位的工作任务职责和应该具备的基本条件和素质 , 这些内容都属于职务描述和岗位规范设计的内容 . 企业要做好职务描述首先要做好工作分析和组织结构设计两项基础工作 , 组织结构的设计与明确为岗位的角色与责任提供基础 , 工作分析活动的开展解决在岗如何工作 , 向谁汇报请示 , 岗位的具体任职标准是什么的问题 , 因此 , 有效的职务描述与岗位规范设计效果受到两个方面重要因素的影响 : 组织结构设计是否合理 , 工作分析是否到位 .

　　职务描述与岗位规范的结果是一个规范的职务说明书 . 它主要包括八项具体内容信息 : 职务基本信息，职务目的，管理权限，工作关系，责任范围与影响程度，工作业绩衡量标准，任职的基本要求和高绩效的要求，薪资收入标准与变化的条件与要求等。这八个方面是企业对职务（岗位）的要求与规范，也是员工需要认真遵守和考核的基本标准 . 同时，通过梳理和描述定位，我们也能够为以后准确的定位该职务在组织中的相对价值， ( 职务评估 ), 考核 , 和招聘奠定理性的参考。也为组织的目标落实在岗位提供明确的标准与基础。

　　企业管理中我们都曾见到同样专业和班级毕业的学生到相同岗位工作，有的人工作绩效非常高，有的人工作绩效却很差，甚至被企业淘汰，为什么有这样的差异？是岗位关键胜任力不同影响的 . 岗位关键胜任力素质模型设计是一套企业高绩效素质标准建立与量化管理的过程。它主要解决企业中不同岗位需要明确的岗位关键胜任力素质标准量化的问题，解决实践中我们遇到的什么素质类型的人能够在这个岗位上产生高绩效的问题，这就是企业的胜任力素质模型与研究的原因与前 提。对于不同企业来说，关键胜任力有所不同，它和企业的发展战略与方向密切相关，有的企业倡导的是创新，有的企业确倡导的是严谨，这样的不同导向带来的对员工要求也不同，素质标准也有所差异，因此关键胜任力不仅仅是员工的素质，也是企业发展，企业文化需要的素质。如何建立这样一套素质，华恒智信目开发出一系列相关的胜任力素质模型工具和量化的技术与表 格，以利于企业在设计中快速实现建立其自身的胜任力量化标准的目标

　　华恒智信在企业关键胜任力素质模型建设过程中，使用我们开发的具有独创特点的行为对应分析法，关键事件法，进行量化 ASS, 分析其内在动因，并结合优秀人才的先进事迹，再进一步细化和分解，形成分层分类（不同管理层次，不同类别岗位）的岗位关键胜任力素质模型设计。

　　职业生涯规划主要是指企业结合员工的素质能力以及性格特征，并结合企业发展需要为员工制订的中长期发展规划。职业生涯规划与晋升规划主要包含两部分的规划，一个是能力发展的规划 , 一个是职位发展的规划。能力发展的规划主要是结合员工特质 , 规划员工未来需要提升哪些能力更加能产生价值，是向复合型人才转化还是向精专型人才转化，是向与人打交道的岗位转化还是向与设备技术类打交道的岗位转化等等职位发展规划主要是结合企业所能够提供的职位，为员工提供职位发展的目标草案，并明确不同类型职位的要求与业绩和能力的条件，职位发展规划一般分成管理职位晋升族和技术类职位晋升族，华恒智信还结合企业特点，分别进一步细化了八种主要职位晋升族的规划路径，以利于员工职位按部就班的晋升。

　　企业在进行职业晋升发展路径的设计时，需倡导相应的奖优汰劣，兼顾情理以及内外并重的策略 , 同时 , 还应该遵守以下原则：以业绩为导向，与个人意愿结合的策略，以循序伦理渐进成长，兼顾例外，以内提升为主，外部招聘为辅，鼓励多元渠道发展等不拘一格降人才的心态接纳各类的人 才。对于职业发展路径方面，华恒智信推出四种主要方式供企业选择：方式一，直接晋升制，方式二水平历练制（ Gross-training System) ，方式三：双轨交流制（ Dual System) ，方式四：多途径晋升制等，华恒智信相信，随着职业生涯规划和晋升途径的科学设计，逐渐帮助企业留住了关键员工也可以实现企业核心能力逐步增强的发展目标。

　　培训是通过指导活动而获取知识、提高技巧、改进态度的一个过程，使员工明确自己的任务、工作职责和目标，具备与实现企业目标相适应的自身素质和相适应的业务能力。企业的竞争归根到底是人才的竞争，因此 , 从某种意义上来讲，又是企业培训的竞争。重视培训是每一个企业家或企业经营管理者必须具备的意识和责任 无可否认培训对企业发展的促进作用 , 对员工职业化的提升作用 , 但是很多企业却花费颇多收效甚微 , 原因是什么？
　　 华恒智信认为 , 主要是两个方面 , 一 , 培训体系管理体系建设漏洞百出 , 也就是培训中很多问题出在培训体系某个环节没有做到位上 , 二 , 培训执行三天打鱼两天晒网 . 培训的提出和执行不是以问题为导向的常态 , 而是以少数领导的感觉导向的随意性 , 想起那个解决那个 , 缺乏系统性 , 没有真正按照企业中所遇到的培训问题理性排序与思考 , 最终导致培训管理与发展战略脱节 , 与人员能力提升脱节的现象 . 华恒智信认为企业的培训体系主要包含以下八个方面内容 , 培训需求分析 , 培训计划拟定 , 培训过程监控 , 培训效果评估 , 员工入职培训 ( 入职同化 ), 员工在岗培训 , 培训资源管理之培训师的选择与管理 , 培训教材的设计与使用管理 .

　　华恒智信提出的培训管理体系从系统的视角逐步解决企业中的培训管理问题 , 例如以培训课件设计为主导的培训管理体系 , 以培训效果评估为主导的培训管理体系 , 以人员能力提升为主的培训管理体系等等 , 华恒智信相信该体系的应用 , 将分别有针对性地解决企业中的培训困惑与问题 . 实践证明将逐步提高员工的工作效率、技术技能、专业和人际交往技能等等，最终提高人力资源利用率 , 进而产生明显的经济效益和企业文化效应。根据相关外资企业统计，由于培训员工掌握了解决问题的方法，培训收益大约是培训投资的 10-17 倍 . 华恒智信将立足帮助企业建立分层分类的培训管理体系 , 实现全员能力逐步发展 , 核心能力逐步提高 , 人员职业化水平逐步提升的人力资源管理目标 .

　　企业后备人才管理体系主要是企业建立一系列核心人才后备队伍的管理体系 , 它是一套人才梯队建设的管理体系 , 也是企业对有发展潜力的 / 能够未来成为核心人才的员工实施的具有战略眼光的中长期培养 / 使用 / 流动的人才管理策略 , 在优秀的企业中 , 后备人才的管理与建设如何也常常成为对领导干部的重要评估指标之一 , 称之为 “ 飞行舱面试 ” , 经过华恒智信调研 , 目前引入这种人才管理体系的企业占到了 500 强企业的 78% 以上 , 因此有越来越多的企业更加注重对后备人才梯队的培养和建设 . 　　
　　 华恒智信在实践咨询中看到 , 企业的后备人才管理体系能够真正有效地支持企业人才梯队建设 , 受到多种因素的影响 , 首先是企业文化 , 也就是企业对后备人才的使用观念 , 是拿来就用还是悉心培养其次是企业规模 , 一般来说 , 企业规模影响企业后备人才管理体系所涉及的人员多少 , 企业规模越大后备人才所涉及的岗位人才越多 . 再其次是 : 人力资源管理体系的其他基础工作是否已经完善 , 例如企业是否量化的评价了谁是核心人才 , 是否进行了准确的工作分析和定岗定编设计 , 是否已经建立了较为完善的员工职业生涯规划和晋升管理体系等等 . 这三个关键因素影响着后备人才管理体系的应用与实施效果

　　华恒智信认为后备人才管理体系主要包含五个方面内容 : 后备人才管理政策 , 后备人才培养计划 , 后备人才任职能力评价 , 后备人才薪酬管理 , 后备人才管理制度 :
1, 后备人才管理政策主要是设定和明确哪些岗位需要设定后备人才 , 也就是人才储备 , 需要的人员储备的数量应该有多少 , 这些人才如何规划其发展路径等等具有政策性的指导意见 , 这些内容是后备人才管理体系的核心与关键 ;
2, 后备人才培养计划 , 主要是针对后备的人才进行有针对性的中长期培养 , 培养的手段学习以外 , 还有给予更多的机会和授权以及职位轮换调动等等 ;
3, 后备人才任职能力评价主要是结合后备人才要求的任职资格标准 , 进行对应评价的过程 , 它是通过一系列对比分析 , 评估后备人才可以胜任什么岗位的过程 , 我们通过相关的信息的记录与分析比对 , 有利于作出后备人才的任用和调动的准确决策 .
4, 后备人才薪酬管理主要是企业为了留住后备人才 , 建立核心人才的梯队时的特殊薪酬扶持政策 , 也就是需要回答企业应该给哪些后备岗位收入可以高些 , 后备人才在横向调动时候 , 薪酬是否变化等的问题 .
5, 后备人才管理制度主要是企业明确的对后备人才的特殊性的政策 , 也是明确哪些人 , 哪些岗可以成为后备人才的储备需要 , 通过制度的设计和明确 , 最大限度的将后备人才的管理进行规范 , 避免其他 员工认为企业负责人厚此薄彼不公正而造成影响其工作业绩的行为 , 华恒智信也非常希望与企业共同携手不断完善基础工作 , 为后备人才的管理提供理性高效的落地方案。

　　企业作出高质量的人才选用决策非常难 , 由于人才的潜能差异对其在岗工作产生的绩效影响巨大因此 , 优秀的企业都引入成熟的人才测评中心 ( 或评价中心 ) 等手段为人事决策提供理性的参考 . 华恒智信认为一个有效的人才选拔决策主要来源于三个主要方面 : 一 , 测评内容合理 , 二测评方法科 学三 , 测评的程序规范 , 因此 , 人才测评与评价中心的建立也从这三个方面入手 .
　　 华恒智信结合多年思考和准备 , 提出以任职评价为基准的人才测评体系 , 为了确保体系有效 , 华恒智信通过深入挖掘和实践测评研究 , 分别开发出量化的人才测评手段与工具 , 其目的都是通过各种方法 , 有效地减少应聘双方的信息不对称 , 目前华恒智信采用的测评手段是国际上通行的 , 非常成熟的五种方法 : 心理测验 , 情景模拟 ,360 度评估 , 面谈 , 履历检查 , 其中情景模拟还包含文件筐测试无领导小组测评等等方式 . 这些方法的使用将结合不同岗位胜任力素质特征来综合使用 , 华恒智信目前已经积累了大量的测评标准数据与工具经验 , 例如 : 分层分类岗位的素质特征对应在不同环境下的行为特征是什么 ? 用什么方式来测评效果最佳等等课题均有所突破 , 并总结出一系列相应的工具与方法以提供给企业使用 .

　　华恒智信提出的结合岗位胜任力素质模型特点的人才测评与评价中心目前已经在多家 500 强企业使用 , 取得了良好的效果 , 也为企业的核心人才的挖掘和保留提供了理性的准确依据 .